Как сделать карьеру? Для этого нужно только решить и следовать своему решению. Советы старой подковерной крысы помогут Вам. Служебный рост, должностное продвижение, как его достичь - короткая, четкая инструкция. (10+)

Делаем карьеру - инструкция. Как продвинуться по службе. Должностной рост

Нужна ли Вам карьера?

Действительно ли Вы хотите делать карьеру? Зачем Вы хотите занять более высокий пост, должность? Что даст Вам продвижение по служебной лестнице, должностной иерархии?

Очень важны Ваши ответы на эти вопросы. Сделать карьеру довольно просто в смысле того, что это не требует ни особых талантов, ни особых черт характера, ни каких-то специальных начальных данных. Сделать карьеру очень сложно потому, что этому придется посвятить всю жизнь, подчинив этой цели все остальное.

Зачем Вам нужен служебный рост? Заработать состояние можно другими другими способами. Об этом отдельная статья "Как заработать состояние? ". Самореализоваться тоже можно на другом поприще. Действительно ли карьера Вам нужна?

Однако, прежде чем принять окончательное решение, будете ли Вы подниматься по служебной лестнице, внимательно взвесьте все за и против. Приняв решение, следуйте ему. Иначе будет очень жалко сил, потраченных на незаконченное дело. Делайте карьеру постоянно, каждый рабочий день. Не следует два дня поделать карьеру, потом на неделю забить, потом опять вспомнить и заняться карьерой. От таких действий не будет проку, только зря потраченные усилия.

Правила карьериста

Приведу несколько правил успешного карьериста, которыми сам активно пользовался с неизменно превосходным результатом, и которыми с успехом пользуются мои клиенты. Ничего особенного в этих правилах нет, но им надо следовать, чтобы продвигаться по службе.

Составьте карьерный план и следуйте ему

Единственный способ сделать большой проект (а карьера - большой долгий проект) - составить подробный план с мелкими шагами и выполнить его. Составим карьерный план с целями и сроками. Будем стремиться его выполнять. Что делать, если Ваш карьерный план не совпадает с планами работодателя, читайте ниже.

Ловите рыбу там, где она есть

Выбор правильного места работы - самый важный шаг в карьере.

Есть масса компаний, в которых корпоративная культура не способствует карьере. Все места заняты, все начальники всех уровней держатся за свое кресло, боятся нового, всякого развития. Стабильность возведена в главную ценность. Такие компании нередко вполне нормально функционируют, платят достойную зарплату, но Вам они не подойдут. Если Ваша цель - карьера, немедленно и без сожаления ищите другую работу. Для карьериста тут не место.

Кстати, когда я пишу "ищите другую работу", это означает, что Вам дается два месяца на переход, а не два года на неспешное хождение по собеседованиям. В карьере, как и во многом другом, очень важно научиться достигать поставленных целей в заданные сроки.

Другой вариант - компания динамически развивается, но категорически недооценивает свои кадры. На все руководящие посты привлекают людей со стороны. Свои сотрудники практически никогда не получают продвижения. В такой компании можно поработать для опыта, в нее хорошо прийти со стороны на руководящий пост, поработать там, сделать проект, уйти на повышение в другую компанию. Решите для себя, зачем и сколько времени Вы будете работать в такой компании. Проработайте ровно столько, сколько решили, и ни днем больше.

Есть масса компаний и организаций, где карьерные амбиции сотрудников приветствуются и поощряются. Идите работать туда, там можно быстро сделать карьеру.

Стройте сеть контактов

Работа операциониста плоха для начала карьеры не только тем, что на ней очень сложно себя проявить, но легко испортить свою репутацию, но и тем, что она совсем не способствует развитию сети контактов. Такая работа нам не подходит.

Нам нужна работа, которая не мешает, а еще лучше, непосредственно требует строить сеть контактов, знакомиться с людьми, обсуждать профессиональную тематику. Развитию сети профессиональных контактов способствует участие в профессиональных сообществах, конференциях, семинарах, инфраструктурных и коммерческих проектах, в которые вовлечено много людей. Сколько у Вас в записной книжке телефонов коллег, с которыми Вы можете обсудить профессиональные вопросы? Должно быть, для начала, более 150.

Будьте публичным человеком в своем профессиональном сообществе, выступайте с инициативами, предложениями, участвуйте в подготовке молодых специалистов. Сформируйте для себя у максимального количества людей репутацию человека, который решает, а не создает проблемы. Тогда Вам будут постоянно предлагать участие в различных проектах и интересные должности. Кстати, подготовка молодых специалистов - отличный способ развития сети контактов. Ведь эти специалисты не всегда будут молодыми, кто-то из них уже через пару лет займет ключевые посты, а Вы в их глазах будете гуру. Вас обязательно позовут, если появится серьезный проект. А остальные, кто не выдвинется, будут Вашим кадровым резервом. Вы, придя на хороший проект, сможете привлечь лучших своих учеников, которые еще не успели достаточно продвинуться и ждут своего шанса.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи. сообщений.

"Зачем Вам нужен служебный рост? Заработать состояние гораздо проще и приятнее другими способами. Спросите меня, какими." Разъясните пожалуйста, что вы имеете ввиду. Меня очень интересует этот вопрос Спасибо

«Кадры решают все» -в наши дни этот известный лозунг становится все более актуальным: необходимо работать на опережение и готовиться к предстоящей борьбе за таланты,уделяя особое внимание вопросу планирования карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для этого служит лестница карьерного роста, о методологии построения которой и пойдет речь в данной статье.

С таблицей, в которой описаны основные сложности внутреннего продвижения сотрудников и пути их преодоления вы можете ознакомиться, получив доступ к

В связи с демографическим кризисом 1990-х гг. к 2016 г. в России прогнозируется сокращение численности выпускников вузов на 35%1, из-за чего в ближайшие 10-15 лет увеличится разрыв между кадровой потребностью и трудовыми ресурсами. С учетом внешних факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом (сокращения и старения трудовых ресурсов, повышения мобильности персонала, усиления борьбы за таланты), основным направлением повышения эффективности человеческих ресурсов является развитие персонала, управление карьерой и преемственностью.

Цель и задача построения лестницы карьерного роста

Лестница карьерного роста -это модель построения карьеры, состоящая из определенных ступеней (должностей, типовых рабочих мест), описывающих не зависящие от конкретных работников пути карьерного перемещения. Целью формирования карьерных лестниц является обеспечение ротации и профессионального развития сотрудников.

Применение карьерных лестниц в управлении персоналом способствует:

• планированию и управлению перемещением сотрудников между подразделениями в соответствии с потребностями компании;
• более эффективному подбору персонала за счет оперативного определения внутренних кандидатов;
• усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное развитие;
• повышению лояльности персонала и его удержанию;
• оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.

Типовое рабочее место

Карьерная лестница включает:

• карту карьерных перемещений - графическое изображение модели построения карьеры (прил. 1);
• матрицу требований, предъявляемых к должности, -табличное описание функционала, необходимого для замещения должности, знаний, компетенций, образования и опыта работы (прил. 2).

Карьерные лестницы строятся на основе сходства между должностями (типовыми рабочими местами) в рамках выполняемых функций, необходимых знаний, умений и навыков.

Типовое рабочее место (далее -ТРМ) - это типичная для организации регулярно повторяющаяся совокупность функций, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также полученных результатов. ТРМ может не совпадать с установленными должностями и объединять несколько штатных единиц как одинаковых, так и различных должностей. Если несколько должностей предусматривают выполнение одних и тех же функций, то их объединяют в одно ТРМ, а если подразумевается выполнение разных функций на одной должности, то их разбивают на разные ТРМ.

Пример

В отделе мотивации работают пятеро специалистов, двое из них занимаются бюджетированием (это одно ТРМ), один - занимается расчетом премий, один - социальными программами и еще один - корпоративной культурой (у всех этих специалистов разные функции, соответственно, это три разных ТРМ).

Для выделения ТРМ и построения карьерных лестниц используется описание функционала (например, должностная инструкция), которое должно соответствовать следующим требованиям: быть полным (включать описание всех задач и функций подразделения в разрезе каждой должности) и актуальным (актуальность определяется на основе экспертного мнения руководителя подразделения).

Если описание функционала отсутствует или не соответствует указанным требованиям, перед формированием карьерных лестниц составляют описание задач и функций и выделяют ТРМ посредством заполнения ФМРТ -функциональной матрицы распределения труда (прил. 3).

Формирование карьерной лестницы

Этапы формирования карьерных лестниц:

• организационно-методическая подготовка;
• заполнение матрицы требований, предъявляемых к должности;
• определение карьерных связей между ТРМ;
• согласование карьерных лестниц.

Рассмотрим способ построения карьерных лестниц с предварительным описанием задач и функций, поскольку он является наиболее трудоемким и применяется в отсутствие в подразделении описания функционала и выделенных ТРМ. Ориентировочные сроки проведения работ приведены в табл. 1.

Организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа в первую очередь необходимо составить календарный план работ с указанием сроков получения от каждого руководителя заполненных ФМРТ и матрицы требований должности. Далее этот план согласуют с вышестоящим руководителем и доводят до сведения работников, принимающих участие в построении карьерных лестниц. Также с вышестоящим руководителем согласуют способ контроля выполнения плана: формат отчета, периодичность предоставления информации, санкции на случай несоблюдения сроков.

Построение карьерных лестниц целесообразно начинать с оформления приказа по подразделению с приложенным календарным планом.

Описание задач и функций и выделение ТРМ проводится через заполнение ФМРТ (прил. 3). В целях правильного заполнения функциональной матрицы распределения должностей менеджер по персоналу проводит семинар для руководителей подразделений. Для этого необходимо подготовить методические материалы: форму ФМРТ для каждого подразделения; графическое изображение структуры подразделения (например, в файле Visio), а также презентацию по технологии построения карьерных лестниц и заполнению анкет ФМРТ. Требования к отработке тем семинара приведены в табл. 2.

Заполнение ФМРТ

После семинара HR-специалист высылает руководителям частично заполненные ФМРТ. В идеале, руководители должны сами полностью заполнять ФМРТ в соответствии с инструкцией и правилами, приведенными в методической презентации, в случае необходимости обращаясь за консультацией к менеджеру по персоналу. Однако на практике при проверке полноты и правильности описания функций и выделения ТРМ у HR-специалиста часто возникают вопросы и замечания по поводу корректности заполнения, которые приходится самостоятельно снимать после обсуждения с руководителем.

На основе заполненных ФМРТ менеджер по персоналу частично заполняет матрицу предъявляемых к должности требований (см. прил. 2) по каждому выделен ному ТРМ (задачи и функции, необходимые знания и компетенции) и направляет ее на согласование вышестоящему руководителю.

Согласованная матрица направляется руководителям для окончательного заполнения -указания требований, предъявляемых к образованию (например, аттестат профессионального бухгалтера для главного бухгалтера) и опыту работы (например, не менее трех лет работы в бухгалтерии для замещения должности заместителя главного бухгалтера). Особое внимание следует обратить на то, что данные требования должны быть критичными для ТРМ, то есть без них назначение на должность не может быть осуществлено.

Определение карьерных связей

После заполнения матрицы всеми руководителями проводится экспертное определение карьерных связей между ТРМ, в рамках которого HR-специалист посредством опроса руководителей определяет для каждого ТРМ возможность вертикального роста (перехода на ТРМ верхнего уровня), горизонтального перемещения (перехода на ТРМ аналогичного уровня в другом подразделении) и диагонального перемещения (перехода на ТРМ вышестоящего уровня в смежном подразделении).

Для установления карьерных связей необходимо задать руководителям следующие вопросы:

• на какой ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ;
• в чем сходство ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• в чем различия между ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• при каких условиях возможен рассматриваемый переход (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки и т. п.);
• осуществлялись ли когда-либо на практике такие переходы;
• с какого ТРМ возможен переход на рассматриваемое ТРМ?

Таким образом, для каждого определяются ТРМ-доноры (позиции, с которых возможен перевод сотрудников) и целевые ТРМ (позиции, на которые возможно должностное перемещение). Для каждой карьерной связи экспертно устанавливается минимальный период работы на исходной должности. Для наглядности HR-специалист в ходе совещания фиксирует карьерные связи на подготовленной штатной структуре с выведением ее через проектор на экран или на флипчарте. При формировании карьерных лестниц карьерные связи между ТРМ определяются двумя методами: экспертно руководителями подразделения (основной метод) и по результатам перекрестного функционального анализа (дополнительный метод).

После совещания менеджер по персоналу на основании собранного материала готовит карту карьерных перемещений, а в случае возникновения затруднений с экспертным определением карьерных связей проводит перекрестный функциональный (кросс-функциональный) анализ совпадения функционала ТРМ, по результатам которого определяются карьерные связи. Таким образом, карьерная связь - это установленная схожесть функционала, необходимых знаний и компетенций для тех должностей, в рамках которых можно осуществить перевод работника с минимальной переподготовкой.

Перекрестный функциональный анализ позволяет обнаружить неочевидные карьерные связи на основе сопоставления исполняемых функций и необходимых компетенций (знаний, навыков). В его рамках осуществляется поиск сходных задач (функций) по ключевым словам, вычисление коэффициентов функционального сходства между ТРМ, выявление карьерных связей.

Описания из анкет ФМРТ или иных документов используются для проведения поиска сходных функций подразделения и смежных подразделений по ключевым словам, в ходе которого заполняется матрица межфункциональных связей, состоящая из трех колонок. В правой и левой колонках указываются две разные функции, а в средней помечается один из трех вариантов:

• функции совпадают;
• функции пересекаются;
• функции не пересекаются.

Для каждой функции формулируется набор ключевых слов, отражающих ее специфические признаки. Количество таких слов должно быть минимальным (не более пяти самых необходимых), при этом следует брать корневые основы слов без изменяющихся окончаний и приставок.

Далее в общем массиве производится поиск функций, содержащих эти ключевые слова. Если функций, соответствующих текущему набору ключевых слов, не обнаружено, рекомендуется сократить их число и попробовать их различные комбинации. Если поиск дает большое число нерелевантных функций, следует расширить набор ключевых слов. Начинать лучше с избыточного (более жесткого) набора ключевых слов, постепенно сокращая их количество до того, пока в результатах поиска не появятся лишние (нерелевантные) функции.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ подсчи-тывается число совпадающих и связанных (пересекающихся) функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

K AB = X AB / N A ,

где: K AB – коэффициент сходства с ТРМ B ;

N A – число функций ТРМ A ;

X AB – число аналогичных (связанных) функций для ТРМ A и ТРМ B .

Множество коэффициентов для всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства ТРМ, где по вертикали и по горизонтали указаны отделы и относящиеся к ним должности, а на пересечении вертикальной и горизонтальной колонок с названиями позиций указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, расположенных в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

• наличие аналогичных по содержанию функций;
• функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
• наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Полученное в результате сравнения задач и функций для каждой пары ТРМ множество карьерных связей фиксируется в виде матрицы карьерных связей (прил. 4). Они служат дополнительной информацией для построения карьерных связей.

Согласование карьерных лестниц

Подготовленные материалы передаются на согласование вышестоящему руководителю. При проведении перекрестного функционального анализа ему также направляется список расхождений между карьерными связями, выделенными экспертно и в результате аналитической работы. Вышестоящий руководитель проверяет корректность карьерных перемещений, при необходимости вносит коррективы, после чего согласованные карьерные лестницы передаются всем заинтересованным подразделениям компании.

Заключение

Лестницы карьерного роста позволяют сотрудникам увидеть модели построения карьеры и выбрать наиболее подходящий для них вариант в качестве ориентира для собственного карьерного продвижения. Для руководителя лестницы карьерного роста являются средством управления кадровым потенциалом и ресурсом подразделения. Внедрение данной технологии позволяет выявить будущих лидеров и преодолеть кадровый дефицит в компании за счет оптимального управления внутренними ресурсами.

Система карьерных лестниц создает возможность для обеспечения:

• дополнительной нематериальной мотивации работников на повышение профессионализма и результативности деятельности;
• постоянных и временных горизонтальных и диагональных перемещений сотрудников, позволяющих выполнять две функции;
• трансляции лучшего опыта -назначения или временного командирования руководителя (сотрудника) из успешного подразделения на другие участки для передачи эффективной практики работы;
• получения необходимого опыта, знаний, умений и навыков сотрудниками - назначения или временного командирования в другое подразделение, например для освоения смежных специальностей и повышения взаимозаменяемости, в том числе командирование (secondment) и прикрепление к эксперту (shadowing);
• вертикальных перемещений сотрудников на важные позиции в целях повышения эффективности использования внутренних человеческих ресурсов за счет внутреннего рекрутинга и наличия кадрового резерва.

Согласно статистическим данным 87% успешных компаний уже внедрили (внедряют) программы планирования преемственности; 60% компаний автоматизируют и интегрируют процессы планирования преемственности (интернет-технологии позволяют осуществлять процесс планирования преемственности в онлайн-режиме и обеспечивают непрерывный доступ к данным, сотрудники могут работать со своим планом развития непосредственно с рабочего компьютера); 44% компаний оценивают кадровый резерв в процессе планирования преемствен-ности2.

Несмотря на то, что вложение средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и

не обеспечивает результат, который можно «потрогать руками», многие компании уже сегодня инвестируют в будущее, заботясь о пополнении своих рядов через пять-десять лет. Для того чтобы быть на шаг впереди и обеспечить приток в компанию талантливых высококвалифицированных выпускников, необходимо создать для них понятные и объективные критерии перехода между позициями, ведь лестницы придуманы не для того чтобы подолгу задерживаться на одной ступени, а для непрерывного продвижения вверх.

Молодые специалисты - это наше будущее, именно им предстоит достичь тех стратегических целей, которые сегодня определяются топ-менеджерами, реализовать долгосрочные проекты, поэтому развитие интеллектуального потенциала должно стать первостепенной стратегической задачей каждой компании.

Приложение 1.

Пример оформл ения карты карьерных перемещений(карьерных лестниц)

Приложение 2.

Форма матрицы требований, предъявляемых к должности

Приложение 3.

Форма функциональной матрицы распределения труда (ФМРТ)

Приложение 4.

Форма матрицы карьерных связей

В виде ряда ступеней для подъёма и спуска. Мраморная л. Пожарная л. Выдвижная л. Винтовая л. (поднимающаяся спиралью). Верёвочная л. (из толстых верёвок, закрепляемая вверху).

Толковый словарь Ожегова . С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949-1992 .

Смотреть что такое "Служебная лестница" в других словарях:

- … Википедия

Служебная лестница Escalier de service Жанр мелодрама Режиссёр … Википедия

ЛЕСТНИЦА, ы, жен. Сооружение в виде ряда ступеней для подъёма и спуска. Мраморная л. Пожарная л. Выдвижная л. Винтовая л. (поднимающаяся спиралью). Верёвочная л. (из толстых верёвок, закрепляемая вверху). Служебная лестница ряд должностей от… … Толковый словарь Ожегова

У этого термина существуют и другие значения, см. Лестница (значения). Потёмкинская лестница в Одессе … Википедия

ЛЕСТНИЦА - символ связи между верхом и низом, между небом и землей, олицетворение постепенного подъема вверх. Амулеты в виде лестниц обнаружены в египетских захоронениях. Широко известна «лестница Иакова». Третьему из великих патриархов Иакову по пути в… … Символы, знаки, эмблемы. Энциклопедия

Ы; ж. 1. Сооружение в виде ряда ступеней или перекладин для подъёма и спуска. Каменная, деревянная л. Винтовая л. Пожарная л. 2. чего, какая. Последовательное расположение по восходящей линии от низшего к высшему (предметов, лиц, чинов и т.п.).… … Энциклопедический словарь

лестница - ы; ж. см. тж. лестницей, лестничный 1) Сооруже/ние в виде ряда ступеней или перекладин для подъёма и спуска. Каменная, деревянная ле/стница. Винтовая ле/стница. Пожарная ле/стница … Словарь многих выражений

Карьера служебная - (Cursus Honorum), т.н. «лестница продвижения по службе», по к рой с учетом срока пребывания на каждом посту рим. политики должны были подниматься вверх. После прохождения установленного срока воен. службы (это правило перестало действовать в… … Всемирная история

Служебная лестница ЛЕ́СТНИ-А, -ы, ж. Сооружение в виде ряда ступеней для подъёма и спуска. Мраморная л. Пожарная л. Выдвижная л. Винтовая л. (поднимающаяся спиралью). Верёвочная л. (из толстых верёвок, закрепляемая вверху).

"Служебная лестница" в книгах

Анкета (служебная)

Из книги Том 4. Книга 2. Дневниковая проза автора Цветаева Марина

Анкета (служебная) Имя, отчество и фамилияМарина Ивановна ЭфронАдресБорисоглебский пер<еулок>, д<ом> 6Год рождения1892 r.Семейное положениеЗамужем, двое детей, муж болен, в отъездеСпециальностьЛитератураЗнает ли языки и степень знанияФранцузский и немецкий

Служебная записка

Из книги Двойной агент. Записки русского контрразведчика автора Орлов Владимир Григорьевич

СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

автора Бойко Владимир Николаевич

СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА За период службы зарекомендовал себя с положительной стороны, то есть на все положил. Однако склонен к карьеризму, в должности летчика – штурмана уже 20 лет. Несмотря на это, в течение последних 15 лет является перспективным офицером на

СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Из книги Не служил бы я на флоте… [сборник] автора Бойко Владимир Николаевич

СЛУЖЕБНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА на рядового Бубу Кракс Бугелевича, 1982 года рождения, русского, образование высшее, холостого, призванного Козельским РВК Московской области 31 декабря 1969 года.За время прохождения службы во 2-й роте оперативного назначения рядовой Буба К. Б.

6.3. Служебная тайна

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

6.3. Служебная тайна Четкого определения служебной тайны в действующем законодательстве нет. Но ссылки на нее во многих нормативных правовых акта дают возможность выделить некоторые признаки отнесения информации к служебной тайне. Например, в Указе Президента РФ от 06.03.97

Лестница восхождения в Светлые миры Слави и Прави и лестница нисхождения в Тёмные Навные и Пекельные миры

Из книги Рок возомнивших себя богами автора Сидоров Георгий Алексеевич

Лестница восхождения в Светлые миры Слави и Прави и лестница нисхождения в Тёмные Навные и Пекельные миры Необходимо сразу понять, что, согласно древнему ведическому знанию, мы все очень похожи, если брать внешний физический аспект строения физического тела, и все мы

Служебная форма

Из книги Русская армия 1914-1918 гг. автора Корниш Н

Служебная форма В 1907 г. в качестве расцветки служебной (походной) формы для всех чинов и родов войск был принят цвет хаки светлого оливково-зеленого оттенка. После стирки и активного ношения хаки выцветал до почти белого, особенно, в жарком климате Юго-Западного и

СЛУЖЕБНАЯ ГРУППА «С»

Из книги СС - инструмент террора автора Уильямсон Гордон

СЛУЖЕБНАЯ ГРУППА «С» Находившаяся в ведении Каммлера Служебная группа «С» также имела в своем распоряжении около 175 тысяч рабов, занятых на различных строительных работах, нередко эти рабочие занимались переработкой сырья, добытого в каменоломнях их же товарищами по

6.11. Служебная улыбка

Из книги автора

6.11. Служебная улыбка У нас говорят – чтобы понять человека, надо с ним пуд соли съесть. Я бы сказал – с немцами больше. Первые впечатления часто обманывают. И прежде всего весьма распространенная Dienstl?cheln – служебная улыбка. Представьте себе, что человек очаровывает вас с

Из книги автора

17.2. Лестница, с которой сбросили Сербия Туллия, и лестница, у которой убили князя Андрея Боголюбского А также лестница, с помощью которой сняли тело Христа Тит Ливий говорит, что Сервия Туллия СБРОСИЛИ С ЛЕСТНИЦЫ. После чего он скоро умер. Причем был убит.ЛЕСТНИЦА

Служебная переписка

Из книги Мысли, афоризмы, цитаты. Бизнес, карьера, менеджмент автора Душенко Константин Васильевич

Служебная переписка См. также «Секретарь. Секретарша» (с.399)Рассказывали про какого-то воеводу, что при докладе ему служебных бумаг он иногда спрашивал своего секретаря: «А это мы пишем или к нам пишут?»Петр Вяземский (1792–1878), поэт и критикНа словах только в любви

6.11. Служебная улыбка

Из книги Германия и немцы. О чем молчат путеводители автора Томчин Александр

6.11. Служебная улыбка У нас говорят - чтобы понять человека, надо с ним пуд соли съесть. Я бы сказал - с немцами больше. Первые впечатления часто обманывают. И прежде всего весьма распространенная Dienstl?cheln - служебная улыбка. Представьте себе, что человек очаровывает вас с

Служебная лестница

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Служебная лестница Хорошая идея – выстраивать лестницы для своих сотрудников, подобно тому, как это делается в армии, полиции или других государственных структурах.Вы можете придумать любые «звания»: стажер, младший специалист, старший специалист и т. д. Чтобы получить

Глава 2. СЛУЖЕБНАЯ ЛЕСТНИЦА

Из книги Популярные психологические тесты автора Колосова Светлана

Глава 2. СЛУЖЕБНАЯ ЛЕСТНИЦА

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе

Из книги Теплая чашка в холодный день [Как физические ощущения влияют на наши решения] автора Лобель Тальма

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе Очередная группа исследователей{96} попыталась выяснить, как позиция связана с бизнес-статусом. Испытуемым показывали схему, изображающую организационную структуру вымышленной фирмы. Схема состояла из двух частей: в

Глава 2. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Глава 3. Диагностический подход к управлению персоналом

Раздел 3. Организация и структурирование кадровой службы.

Глава 1. Кадровая политика организации.

Глава 2.Функции и структура кадровой службы.

Часть 2. Кадровые технологии

Раздел 4. Планирование потребности организации в персонале.

Глава 1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.

Глава 2. Методы планирования потребности в персонале.

Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.

Раздел 5. Подбор кадров.

Глава 2. Отбор кадров. Процедура сбора информации о кандидате на должность. Современные технологии.

Проведение первичного собеседования с претендентом

Глава 3. Принятие решения об отборе и заключение трудового договора (контракта).

Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.

Глава 1. Критерии адаптации персонала.

Глава 2. Разработка программы адаптации персонала.

Часть 1. Заполняется новым работником

Часть 2. Заполняется инструктором.

Глава 3. Мотивы, стимулы, потребности персонала. Взаимосвязь понятий мотивации.

Глава 4.Система мотивации труда работника.

Практикум

Раздел 7. Оценка результатов труда (аттестация кадров).

Глава 1. Основные задачи и значение оценочной деятельности.

Глава 2. Показатели и стандарты оценочной деятельности.

Глава 3. Основные методы оценки результатов труда работников.

Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.

Глава 1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.

Глава 2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.

Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности

Раздел 9. Компенсация труда работников.

Глава 1. Затраты организации на персонал. Значение и задачи компенсации труда работников предприятия.

Глава 2. Прямое и косвенное компенсирование.

Глава 3. Основные формы оплаты труда.

Пример. В октябре 2005 г. Фонд заработной платы организации составил 200.000 рублей. Рабочий коллектив состоит из 5 работников со следующими установленными кту:

Глава 4. Методика расчета кту в бестарифной системе оплаты труда.

Раздел 10. Развитие персонала.

Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.

Глава 2. Профессиональное обучение и его методы.

Глава 3. Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.

Часть 1. Организационный анализ.

Часть 2. Анализ рабочих мест

Часть 3. Анализ результативности сотрудников?

Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности

Уровень управления

ДИРЕКТОР

Зам.директора

Начальник отдела

Нач.участка

Нач.смены

бригадир

4,5 года 10лет 14лет 18лет 27 32 40 лет

Стаж работы

Источник: J.L.Gibson,J.M.Ivancevich, J.H.Donelly. Organizations:Behavior,Structure,Processes.1988

Определяющее значение при расстановке кадров будет играть система оплаты труда и условия труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей ответственности за результаты своего труда и труда подчиненных и труда подчиненных зависит от его уверенности в компенсации со стороны работодателя своих усилий. В условиях рыночной экономики предприятия полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы, определении фонда заработной платы, установлении тарифных ставок и должностных окладов работникам, премировании сотрудников за результаты и качество труда. Однако работодатель вынужден сегодня изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и повышения качества продукции для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Многие предприятия, пытавшиеся решить эту проблему простым путем, – увеличивая долю заработной платы и соответственно повышая цену на свою продукцию, – поплатились затовариванием готовой продукции на складе, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы и увольнением квалифицированных рабочих и служащих. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

В настоящее время можно выделить три модели определения заработной платы, каждая из которых отражает соотношение сил наемных работников и работодателей на рынке труда.

Первая модель. Размер зарплаты определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Стороны в этом отношении формально равны, но в этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.

Вторая модель. Предусматривается коллективное определение зарплаты. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюз для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегнуть к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах.

Третья модель (основная) состоит в том, что заработная плата нормируется государством. Государственное регулирование осуществляется как прямым, так и косвенным способом. Прямое регулирование – это нормативное централизованное определение показателей, обязательных для всех предприятий, организаций и учреждений народного хозяйства. К ним относят: ставки прямых отчислений от заработной платы в пенсионный, социальный и медицинский фонды; прогрессивный подоходный налог; размеры минимальной заработной платы, пенсий и стипендий; тарификационные разряды для работников бюджетной сферы. Косвенное регулирование осуществляется путем выпуска государственных рекомендаций о применении тарифных ставок и должностных окладов, использовании прогрессивных систем оплаты труда, об уровне заработной платы в отраслях.

Таким образом, знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях приобретает особую актуальность, заработная плата является важнейшим стимулом при расстановке кадров и принятии решения о продвижении по службе и сильнейшим рычагом воздействия на персонал в руках работодателя.

Принципиальное значение в расстановке персонала имеет также и организация движения кадров , т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров на основе оценочной информации, полученной в ходе проведения оценки персонала. Если движение кадров идет спонтанно – по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Движение кадров состоит из таких процедур:

Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменение характера труда.

(Повышение и перемещение рассматривались нами также как процедуры внутреннего рекрутинга в главе «Подбор кадров»)

Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам оценки (аттестации) на более низкий разряд для рабочего.

Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Таким образом, очевидно, что взаимозависимость представленных выше мероприятий предполагает, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по должностям или рабочим местам. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. С точки зрения управления деловой карьерой, различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную . Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе свой профессиональной деятельности проходит этапы карьеры, представленные выше в данном параграфе. Эти этапы каждый сотрудник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках единой организации. Она реализуется в трех основных направлениях: вертикальное – подъем на более высокую ступень иерархии; горизонтальное – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное – движение к ядру, руководству предприятия (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства).

Главная задача управления карьерой – обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности управления карьерой на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников.

Управление развитием карьеры делает очевидными вопросы ее планирования. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определенные преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребности в профессиональном обучении;

имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В целом, необходимо отметить, что осознание этих и других преимуществ заставляет современных руководителей создавать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Такая система позволит обучить работника планировать свою карьеру и нести за нее ответственность, т.е. быть владельцем этого процесса. Руководитель в данном случае выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника, чья поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени.

Контрольные вопросы:

Назовите основной метод применения оценочной информации и его разновидности.

Как определить допущенные работником пробелы в работе?

Каковы возможные причины плохой трудоспособности? Сформулируйте возможные стратегии на искоренение недостатков в работе персонала.

Опишите процедуру консультирования работников, прогуливающих работу.

Каковы основные правила применения дисциплинарных мер к работникам?

Какие задачи стоят перед кадровыми службами для обеспечения правильной расстановки кадров?

Почему планирование карьеры является двусторонним процессом?

Охарактеризуйте этапы карьерного продвижения.

Чем понятие «ступени карьерной лестницы» отличается от этапов карьеры?

Какую роль при расстановке кадров играет оплата труда?

Каким образом государство регулирует уровень заработной платы работников?

Назовите основные виды карьеры и дайте им характеристику.

Планирование карьеры. Что это означает для сотрудника и что для организации?

Практикум

Задание 13. Ролевая игра «Оценочное собеседование»

Выбираются четыре студента для участия в двух оценочных интервью. Два студента будут по очереди выступать в роли начальника оцениваемого сотрудника, два других в роли оцениваемого подчиненного.

Преподаватель готовит информацию по ролям. Отдельно для начальника и отдельно для подчиненного А и подчиненного Б.

Выбранные участники удаляются из аудитории и по очереди входят в нее для проведения оценочного собеседования.

Остальные студенты наблюдают за тем, как проводится собеседование, и делают свои замечания на бумаге. По окончании ролевой игры проводится обсуждение проведенных собеседований по следующей схеме:

Как начальник начал собеседование? Была ли цель собеседования четко сформулирована?

Какой тип оценочного собеседования использовал начальник? Кто говорил в большей степени?

Владел ли начальник информацией об отношении оцениваемого к своей работе и результатах его труда?

Пришли ли обе стороны к взаимопониманию по возникшей проблеме и ее возможному разрешению?

Был ли разработан план действий по разрешению проблемы?

Какая пара участников ролевой игры была более эффективной?

Ситуация.

Центр медицины «Гиппократ» является крупным некоммерческим предприятием, предоставляющим услуги здравоохранения и образовательные программы в этой сфере для граждан с низким доходом. В центре работает 40 врачей и медсестер, а также 200 работников других категорий. Наталья Титова в качестве молодого специалиста в течение последних двух лет занималась Программой профилактики заболеваний у детей в отделе по поиску финансирования проектов. Наталья хорошо справлялась со своими обязанностями и смогла реализовать все поставленные перед ней задачи. Однако в этом году начались проблемы с опозданиями на работу. Каждый год в момент наступления даты трудоустройства работника компания проводит оценку персонала, заполняя форму представленную в таблице 13, и начальник должен организовать оценочное собеседование.

Таблица 12.

Центр медицины «Гиппократ»

Управление кадрами

Оценочный лист

Показатели оценки	Уровень исполнения	Балл (по 5-ти бальной шкале)
Качество работы (степень отсутствия брака в работе)
Количество работы (общее количество выполненных в срок и в объемах имеющихся ресурсов заданий)
Посещаемость (опоздания и прогулы)	Неудовлетворительно
Кооперирование (степень взаимодействия с коллегами и уважение со стороны коллег)
Инициатива и самостоятельность
Организация труда (умение планировать свою деятельность)
Ответственность (умение взять на себя ответственность за детальное выполнение работы)	Выше среднего

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

А. Устанавливал ли работник какие –либо специфические на данный период?

да нет

Б. Если да, то какие?

Завершить представление на получение гранта и получить положительный ответ до 1 апреля. Достичь 15% увеличения доли Федеральных грантов в финансировании проектов центра.

В. В каком объеме они были реализованы?

Работник достиг выполнения обоих задач. По заявленному гранту было получено 700.000 рублей, количество федеральных грантов увеличилось на 18%.

3. ОБЩАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКА

Работник прекрасно справляется с поставленными задачами, но продолжает опаздывать на работу, в связи с чем, в этом году ее рейтинг составил только 26 баллов из 35 возможных. Я не рекомендую работника на продвижение в этом году.